Organizasyonlar dinamik bir yapı içinde iç ve dış çevrede ortaya çıkan değişimlerden etkilenmektedir. Toplumdaki doğal, sosyal, politik ve ekonomik alanda gelişen olumlu veya olumsuz her türlü değişim, organizasyonların kültürlerini dolaylı ya da dolaysız olarak etkileyebilmektedir. Bunun sonucunda organizasyonlar, değişmek ve yeniden yapılanmak, kültürle yapılarını geliştirmek zorunda kalmaktadırlar.[1]

Örgüt kültürü, organizasyonun çalışma şekli ve faaliyetlerinin sonucunu etkileyen, belirli insan toplulukları tarafından oluşturulan inançlar, değerler, örf ve adetler ve diğer kişilerarası ilişkilerin tamamından oluşur. Genel toplumsal özelliklere sahip olmakla birlikte, her organizasyon kendi değer, inanç ve alışkanlıklarını yani kültürünü oluşturmaktadır.[2]

Hastane gibi sağlık hizmeti veren bir organizasyonu düşündüğümüzde, burada çalışan her meslek üyesinin farklı kültürel yapıda olması beklenen bir durumdur. Örneğin hemşire, hekim, diyetisyen gibi profesyonellerin kendi eğitim gördükleri yapılar içinde mesleki ve eğitimsel farklılıklar nedeniyle, farklı değerlere, inançlara ve normlara sahip olabilmeleri söz konusudur.[3]

Sağlık bakım organizasyonlarındaki, en iyi kültür tipinin ne olduğu henüz tam olarak belirtilmemekle birlikte, problemlere çözüm bulan, yeniliklere açık ve bu yeniliklere kolaylıkla uyum sağlayabilen, çalışanların da en az yöneticiler kadar karar verme yetkisine sahip olduğu ve yaratıcılığın ön plana çıkarıldığı bir kültür yapısının en iyisi olabileceği belirtilmektedir. Hastaneler, bu özellikleri geliştirecek örgüt kültürleri oluşturmalıdırlar.

Açık sistem olarak ifade edilen ve sürekli dış çevreyle ilişkili olan örgütlerde, kültürel değişimin görülme olasılığının daha fazla olabileceği ifade edilmektedir. Örgütün çevresinde sürekli bir değişimin yaşanması ve dinamik bir örgütsel yapıya sahip olunması sürekli bir değişimi zorunlu kılmaktadır. Bu durum özellikle hastaneler gibi açık sistemle işlerliğini sürdüren organizasyonlarda daha da önem kazanmaktadır. Organizasyonların hedefleriyle çelişen değerler benimsenmişse ve bu değerler organizasyonun başarısını engelliyorsa, yapılacak tek şey varolan örgütsel kültürü değiştirmektir. Hastanelerde yürütülen kalite çalışmalarında yaşanan en önemli sorunlardan biri de örgüt kültürünün değiştirilmesidir. Hastanelerdeki örgütsel kültür diğer organizasyonlara göre daha yerleşik olduğundan, bu tür bir değişimin gerçekleştirilmesi güç olmakta ve uzun zaman almaktadır.[4]

Açık sistem olmaları nedeniyle hastanelerde sürekli bir değişim yaşanmakta, gerek teknolojik gelişmeler ve gerekse yönetim yaklaşımındaki değişmeler hastanelerdeki bu değişimi zorunlu kılmaktadır. Hastane çalışanları arasında sayısal çoğunluğu oluşturan hemşireler, değişim sürecinin birer parçası olarak, kimi zaman değişimi etkilemekte, kimi zamanda değişimden etkilenmektedir. Bu durum, hastanelerde çalışan diğer sağlık meslek üyeleri için de geçerlidir. Hemşireler, hastanedeki değişim sürecinde çalışanlarla iletişimi başlatmak, uygulamaya dönük yöntem ve süreçleri oluşturmak ve aynı zamanda değişimi yapılandırma sorumluluğunu da üstlenmektedirler.

Hastanelerde gerçekleştirilen değişim süreçleri arasında kalite çalışmalarına yer verilmektedir. Ülkemizdeki kalite çalışmaları İSO 9001-2000 kalite güvence çalışmaları yanı sıra, akreditasyon çalışmaları şeklinde sürdürülmekte ve kalite çalışmaları sırasında hastanede kültürel bir değişimin yaşanması beklenmektedir.

Sonuç olarak, hastane gibi sağlık bakım organizasyonlarındaki yöneticilerin öncelikle kurumlarında var olan kültür tipini belirlemeleri ve bu yapıya uygun stratejilerden yararlanarak örgütsel değişimi başlatma çabası içine girmeleri gerekmektedir. Değişim sürecinde çalışanların tutumları önemli rol oynadığından özellikle sağlık alanında değişik rol ve sorumluluklara sahip farklı meslek gruplarının değişime karşı tutumlarını belirlemeye yönelik araçlara gereksinim duyulmaktadır.

Genel Bilgiler

A. Kültür Kavramı ve Tanımı

Kültür, insanın yaptığı, yarattığı ve nesilden nesile aktardığı örüntülerin bütünüdür. Kültürün oluşması için insanların belirli esaslara göre bir araya gelmeleri gerekir. Kültür, bilerek ya da farkında olmaksızın başka insanlardan öğrendiklerimizdir. Her türlü araç gereç, makine, giyim kuşam, inançlar, değerler ve tutumlar kültürü oluşturan öğeler olarak kabul edilir. Kültürün temelini, geleneksel görüşler ve özellikle onlara atfedilen değerler oluşturur.[5]

1. Kültürün Özellikleri

· Kültür, anlamların paylaşıldığı bir sistemdir.

· Kültür, öğrenilmiş davranışlar topluluğudur.

· Kültür, insan gereksinimlerini karşılar.

· Kültür, sembollere dayanır.

· Kültür, değişebilir.

· Kültür, bütünleştiricidir.

· Kültür, genel ve özgündür.

· Kültür, tarihidir ve süreklidir.

2. Kültür Çeşitleri

a. Genel kültür ve alt kültür:

Genel kültür, bir toplumun veya bir ülkenin her sosyal grubunda, her bölgesinde geçerli olan ve toplumun genelinde ortaklaşa paylaşılan ve yaşanan kültürdür.

Alt kültür ise, bir toplumdaki veya ülkedeki genel kültürü oluşturan, kendilerine özgü değerleri olan, sahip oldukları tutum, davranış ve yaşam biçimleri ile farklılıklar gösteren küçük grupların kültürü olarak tanımlanır.

b. Maddi kültür ve manevi kültür:

Maddi kültür, bir toplumun sahip olduğu teknik ve fizik değerlerden meydana gelir.

Manevi kültür ise, toplumların ruhsal ve psiko-sosyal gereksinimlerini karşılamaya yönelik olan kültür boyutunu oluşturur.

c. Karşı kültür:

Toplumda, sosyoekonomik ve politik anlamda yerleşmiş olan ve aile, okul ve diğer kurum ya da kuruluşlar, özellikle de kitle haberleşme araçlarıyla iletilen bütün kültürü reddetmeye yönelik olan kültür ifade edilir.

3. Bir Alt Kültür Olarak Örgüt Kültürü Kavramı ve Önemi

Bu kavram organizasyonun özelliklerini anlamaya katkı sağlayan, organizasyon kültürünün nasıl gelişeceğini ortaya koyan ve organizasyon içindeki insanlar tarafından canlı tutulan bir kavramdır. Örgüt kültürü, organizasyonun çalışma şeklini ve faaliyetlerin sonucunu etkileyen, belirli insan topluluklarınca oluşturulan inançlar, değerler, örf ve adetler ile diğer kişilerarası ilişkilerin tamamından oluşur. Genel toplumsal özelliklere sahip olmakla birlikte, her kurum kendi değer, inanç ve alışkanlıklarını oluşturur. Bunların bazıları toplumla paralellik gösterirken, bir kısmı da tamamen o topluma özgü olabilmektedir.

Örgüt kültürü çok çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Örgüt kültürü, baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara sembolik anlamlarla yansıyan, organizasyon içindeki hikayeler, inançlar ve sloganlardan meydana gelmiş bir yapıdır. Örgüt kültürü, birbirleriyle etkileşim içinde olan bireylerin bir zaman süreci içinde deneyimleri ve bilgileri paralelinde geliştirdikleri ortak değer, inanç, tutum kabul edilmiş davranış modelleri, iş yapma biçim ve felsefesi gibi pek çok öğeyi içine alan paylaşılan bir bütün şeklinde ifade edilebilir.

Örgüt kültürü, kurumun içinde bulunduğu sektörün özelliklerinden etkilenir. Örneğin kurumun kamu veya özel sektöre ait olması, stratejik amacın belirlenmesinde etkin rol oynayabilir. Kamu sektöründeki kuruluşlar, öncelikle stratejik amaç olarak sosyal kazançlara yönelirken, özel sektör kuruluşlarının öncelikli stratejik amacı karlılıktır.[6]

4. Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Gelişimi

Örgüt kültürünü oluşturan değerlerin ortaya çıkması dört aşama ile özetlenebilir:

· İlk aşamada, örgütün kuruluş şemasında, örgüt liderinin eğitimi, deneyimi ve çevre hakkındaki bilgisi doğrultusunda varolan inançları onu harekete geçirerek yeni bir ürün ya da hizmeti ortaya çıkarmaya yöneltir ve örgütün üyelerinin kendisi ile aynı düşünceleri paylaşmasını beklemeye götürür.

· İkinci aşamada, lider tarafından yönlendirilen davranışlar istenilen sonuca ulaştığında, tüm üyeler tarafından inançların benimsenmesi söz konusu olur.

· Üçüncü aşamada, istenilen sonuçlara ulaşıldığını gören ve bunun devamlılığına inanan örgüt üyeleri, ilgilerini, elde edilen sonuçlardan çok nedenlere yöneltirler.

· Son aşamada ise, lider tarafından ortaya konarak benimsenen değerler, giderek üyeler tarafından benimsenerek olağan hale gelir. Böylece, başlangıçta dıştan gelen bir bilgi ve deneyime dayanan değerler, dıştan gelme özelliğini kaybederek ortak olarak benimsenme özelliğini kazandıracaktır.

Üst yönetimin tutum ve davranışlarının da örgüt kültürünün gelişiminde önemli bir etkisi bulunmaktadır. Üst yönetimin gösterdiği davranışlar, astların değerlerini etkileyebilir ve yönlendirebilir. Örneğin kalite konusuna önem veren bir yönetim, astların da kaliteye önem vermesini sağlayabilir.

Örgüt Kültürünün Özellikleri

· Kültür çevreyle baş etmede bir çeşit yol haritası görevini yerine getirir.

· Örgüt kültürü bireyler tarafından oluşturulur.

· Örgüt kültürü kavramı, öğrenilmiş bir kavramdır.

· Örgüt kültürü, örgüt içinde paylaşılan değerlerden oluşur. Örgüt kültürü, değiştirilmesi güç bir kavramdır.

· Örgüt kültürü, bütüncü özellik taşır.

5. Örgütlerde Kültürel Değişim

Organizasyonlar dinamik yapıya sahiptirler ve hem iç, hem de dış çevrede ortaya çıkan değişimlerden etkilenmektedirler. Toplumdaki doğal, sosyal, politik ve ekonomik alanda gerçekleşen olumlu veya olumsuz her türlü gelişme organizasyonları dolaylı ya da dolaysız olarak etkileyebilmektedir. Bu durumda organizasyonlar, değişmek ve yeniden yapılanmak zorunda kalmaktadırlar. Yeniden yapılanma süreci sırasında bazı kültür elemanları aynı şekilde korunabilirken, bazıları tamamen yenilenebilmektedir.

Organizasyonun geleceğe yönelik hedefleriyle çelişen değerler benimsenmişse ve bu değerler organizasyonun başarısını engelliyorsa, yapılabilecek tek şey mevcut kültürü değiştirmektir. Örneğin, hastanelerin kalite çalışmalarına başlamalarındaki en önemli faktörlerden biri de budur. Hastaneler, hastaların tedavi bakımlarına yönelik ulaşılamayan hedeflere bu yolla ulaşmayı düşünmüşlerdir. Ancak hastanelerin bu tür bir değişimi gerçekleştirmeleri hem güç olmakta, hem de uzun zaman almaktadır.

Örgüt kültürü kazanıldıktan ve benimsendikten sonra kolay değişme göstermemektedir. Ayrıca, kültürü paylaşan iş görenler genellikle değişimlere karşı direnç göstermekte, yeniliklerin çalışma biçimine ters düştüğünü görmekte ve bunu kabullenmeleri zaman almaktadır. Kültürün değiştirilmesi ancak, vizyon sahibi bir liderin bu vizyonu diğer çalışanlara iletmesi, müşteri ilişkileri, hizmet kalitesi ve verimlilik konularında bilinç oluşturması ile başarıyı ödüllendirecek bir sistemi geliştirmesiyle sağlanabilmektedir. Örgütün çevresinde sürekli bir değişimin yaşanması ve farklı unsurların bulunması dinamik bir örgütte sürekli bir değişimi zorunlu kılmaktadır. Bu durum, özellikle hastaneler gibi dinamik ve açık sistemle işlerliğini sağlayan örgütlerde daha da önem kazanmaktadır.

Örgüt kültürünün değiştirilmesinde başarıya ulaşmak için;

· Yöneticilerin ve çalışanların yapılacak değişime nereden başlanacağını bilmesi,

· Eski kültüre ait önemli ve değiştirilemeyecek değerlerin belirlenmesi,

· Başarıyı sağlayacak yeni fikirlere açık olunması ve bunu öneren çalışanların desteklenmesi,

· Organizasyondaki en etkili alt kültürün belirlenerek diğer çalışanların bu kültürü örnek almalarının sağlanması,

· Mucize yaratan bir çalışan değil, ayakları yere sağlam basan, değişim ilkelerini rehber alarak yeni kültüre ait bir vizyonun yaratılmasına yardımcı olan çalışanların benimsenmesi,

· Kültürel değişimin 5 veya 10 yıl gibi uzun bir süreci kapsayacağının bilinmesi,

· Farklı değişim stratejilerinden yararlanılması,

· Bilgiyi temel alan çalışmaların yapılması,

· Amaçların, hedeflerin ve görevlerin açıkça belirlenmesi,

· Örgütsel bağlılığın sağlanması,

· Katılımcıları heyecanlandırmak için yüz yüze iletişimin kurulması,

· Örgütteki tüm çalışanların yeni kültürü benimsenmesi ve onunla yaşayabilmelerinin sağlanması gerekmektedir.[7]

6. Sağlık Bakım Organizasyonlarında Örgüt Kültürü

Hastaneler Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ) tarafından, “müşahade, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olarak gruplandırılabilen sağlık hizmetlerinin verildiği, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi gördükleri, yataklı kuruluşlar” olarak tanımlanmaktadır.[8]

Benzer bir tanımın yer aldığı Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde ise hastaneler, “hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol etmek isteyenlerin ayaktan veya yatarak izleme, muayene, tanı, tedavi ve rehabilite edildikleri, aynı zamanda doğum yapılan kurumlar” olarak tanımlanmaktadır.[9]

Hastaneler sistem yaklaşımına göre tanımlanırsa, dinamik, değişken bir çevre içinde, aldıkları girdileri değiştirme süreçlerinden geçirerek, çıktıların önemli bir kısmını yine aynı çevreye veren, geribildirim mekanizmasına sahip sistemlerdir. Hastanelerde, tıbbi tedavi ve bakımın, hastanın/müşterinin memnuniyetinin sürdürülmesi için tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri ve mali-idari hizmetler kapsamında entegre bir hizmet sunulmaktadır. Bu hizmetler görev ve sorumlulukta bağımsız, çalışma ve yönetimde ise, birbirini tamamlar yetki ve denetlemeler düzeni içinde ayrı birer bölüm olarak kabul edilmekte ve yönetilmektedir.

Sağlık alanına bakıldığında, en iyi kültür tipinin ne olduğu henüz belirlenememiştir. Ancak, problemlere çözüm bulan, yeniliklere açık ve bu yeniliklere kolaylıkla uyum sağlayabilen, çalışanların da en az yöneticiler kadar karar verme yetkisine sahip olduğu ve yaratıcılığın ön plana çıkarıldığı bir kültür yapısının en iyisi olabileceği ifade edilmektedir. Hastanelerin bu yönlerini geliştirecek şekilde örgüt kültüründe bazı değişikliklere gitmeleri, günümüzde kaçınılmaz bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Sağlık bakanlığının yapmış olduğu örgüt kültürü araştırmasının sonuçlarında; yönetimin oluşturduğu örgütsel amaçların çalışanlar tarafından tam olarak anlaşılamadığı, kurum içinde etkili bir iletişimin olmadığı, kararların belli merkezler tarafından alındığı ve çalışanların karar sürecine katılmasında güçlüklerin olduğu, kaynak kullanımının, örgütsel etkinliğin, moral durumu, yeniliğe bakışın ve problem çözme yeteneğinin orta düzeyde etkili olduğu bulunmuştur.

Örgüt kültürüne yönelik yapılan tüm çalışmalar örgütlerde çoğunlukla güç kültürünün egemen olduğu ve bu bağlamda otokratik bir yönetim yapısının bulunduğu hastanelerde kültürün oluşumunda hekim grubunun baskın olduğu, kurumun amaçlarının çalışanlarla açık olarak paylaşılmadığı ve buna bağlı olarak yapılan kültürel değişimlere karşı dirençlerin oluştuğu, örgüt kültürü ile örgütsel bağlılık ve iş doyumu arasında anlamlı ilişkilerin bulunduğu söylenebilir.[10]

Örgütsel kültürün kalite felsefesini benimseyip kendi bünyesine uyarlaması, TKY’nin başarısının ve sürekli gelişimini sağlamanın anahtarıdır. Bir örgütte yeni bir modelin kabul edilip uygulanması, kültürel değişimin de işaretçisidir. Ancak bu mekanik ya da örgüt yapısının değiştirilmesine göre zaman alıcı bir süreçtir. Hele bu değişim bir kamu kurumundaysa, asla kolay ve hızlı gerçekleşmez. İlginç olan, bir karşılaştırma yapıldığında kamu kültürünün siyasal iktidarlara göre üst yönetimde olan değişiklikler, yüzünden özel sektörden daha zayıf, aynı zamanda köklü geçmişi ve yasal-bürokratik yapısından dolayı değişiminin daha zor olduğudur. Kamu kurumlarının değişime karşı olan bu dirençlerinden ötürü, TKY uygulamalarının kamuda öncelikle seçilen bir pilot bölgede başlaması, buradan alınan sonuç ve sorun alanlarının değerlendirilip önlem alınarak daha sonra yaygınlaştırılması önerilmektedir

B. Değişim Kavramı ve Tanımı

Değişim bir örgütte veya süreçte geçerli durumun planlı ya da plansız olarak başka bir biçime dönüştürülmesidir. Değişim, mevcut olan durumumuzun, iletişim ve bağlantı halinde olduğumuz çevre koşullarının gereksinimleri karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o gereksinimleri giderebilecek düzeyde bireysel ya da organizasyonel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir.

Değişimi bir zorunluluk olarak görmenin dışında yararlar getiren bir süreç olarak da kabul etmek gerekmektedir. Değişimin sağlayacağı yararlar şu şekilde sıralanabilmektedir:

· Değişim, kurumu durağanlıktan kurtarır ve heyecan yaratır.

· Kurumda çalışan kişilerin ilgilerinin ve dikkatlerinin işe çekilmesini sağlar.

· Çalışanları mesleki açıdan gelişmeleri için motive eder.

· Değişim sonucunda, rutinleşmiş uygulamaların yeniden gözden geçirilmesi fırsatı doğar.

· Değişim çalışanların iş doyumunun yükseltilmesini sağlar.

1. Değişimin Türleri

Değişim, kontrol edilme durumuna göre planlı veya plansız olarak iki şekilde ele alınabilmektedir. Planlı değişim, uzun bir zaman dilimini gerektiren, amaçlı ve sistematik olarak organizasyonu başka bir biçime dönüştüren bir süreçtir. Sonuçları açısından genellikle olumlu olan değişim türüdür.

Plansız değişim ise, kendiliğinden ortaya çıkan, değişim hızı ve sonucu önceden tahmin edilemeyen ve örgüt açısından genellikle olumsuz sonuçlar doğurma olasılığı yüksek olan değişimleri belirtmektedir. Burada iş görenler ve dış çevre dahil olmak üzere organizasyondaki tüm yapılar değişime karşı hazırlıksızdırlar.

Organizasyonun günün koşullarına uyum sağlayamadığı ve yetersiz kaldığı durumlarda, organizasyonun bütününe yönelik değişim yaklaşımları benimsenebilir. Bu yaklaşımlardan en sık karşılaşılanı, özellikle sağlık sektöründe de kullanılan toplam kalite yönetimi ve akreditasyon çalışmalarıdır.

2. Toplam Kalite Yönetimi ve Akreditasyon

Toplam kalite yaklaşımıyla organizasyonların yeniden yapılanması ve gelişmesi sağlanabilmektedir. Planlı değişim uygulamalarının sağlık sektöründe görülen en belirgin boyutu, İSO ve akreditasyon çalışmaları olarak değerlendirilebilir.

Toplam kalitede en önemli aşama, işlerin yapılması veya problemlerin çözülmesine yönelik takımların yani çalışma gruplarının (kalite çemberlerinin) oluşturulmasıdır.

Toplam kalite yönetiminde bir başka önemli nokta ise, çalışanların kalite ve verimliliği benimseyen tutum ve davranışlarını, pozitif geribildirim mekanizmasını kullanarak güçlendirmektir.

Sağlık kuruluşlarında en yaygın kullanılan kalite güvencesi ölçüm yöntemlerinden biri, uluslararası standardizasyon örgütünün belirlediği İSO 9001 standartları; bir diğeri ise, Amerika’daki sağlık kuruluşlarını akredite eden sağlık kurumları birleşik akreditasyon komitesinin (JCI) geliştirdiği standartlardır.

İSO yaklaşımı, hizmet sunumunda müşteri beğenisini sağlamak için, kurumsal bir yapılanma ve çalışanlar arasında kültür birliğini oluşturmaya odaklanan, hizmet süreçlerinin standardizasyonunu, eksikliklerin belirlenmesini ve uygunsuzlukların giderilmesini sağlayan bir araçtır. Akreditasyon sisteminde ise, sağlık kurumunun işletim sistemlerinin, ölçülebilir ve iyileştirilebilir bir dizi kriterler ile ele alınmasını gerektirmektedir. Akreditasyon, tek ve bağımsız, kar amacı gütmeyen, bakımın kalitesini arttırmak için gereksinim duyulan bir dizi standartların sağlık bakım kurumlarında karşılanıp karşılanmadığının belirlenmesidir. Bu sistemin odak noktası, çıktıların yanı sıra süreçlerin analiz edilmesi ve geliştirilmesidir.[11]

3. Örgütsel Değişimin Tanımı

Hızla değişen ve gittikçe küreselleşen iş dünyasındaki gelişmelere paralel olarak örgütler de kendilerini, bu yeni ve bütünleşik ortama uygun düzeye getirme çabası içine getirmektedirler. Dolayısıyla değişen ortam örgütsel değişimi de zorunlu kılmaktadır.

Değişim, farklı zamanlarda farklı şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Belirli koşullarda ortaya çıkan gereksinimler sonucu kendiliğinden oluşan veya planlanarak oluşturulan değişimler söz konusuyken, zaman zaman üst üste gelen yoğun değişimlere de rastlanılmaktadır.

Örgütsel değişim olumlu veya olumsuz olabilmektedir. Olumlu örgütsel değişimde, örgütün gelişmesi sağlanabilmekte, ilke ve yöntemlerde daha etkin bir işleyiş söz konusu olabilmekte iken; olumsuz örgütsel değişimde örgütün etkinliği azalmakta ve örgütün dağılmasına yönelik bir değişiklik söz konusu olabilmektedir. Olumsuz örgütsel değişimin, daha çok değişimin kontrol edilemediği durumlarda ortaya çıktığı belirtilmektedir.

Örgütsel yapı açısından bakıldığında, organizasyonlarda mekanik örgüt yapısı ve organik örgüt yapısı bulunduğu belirtilmektedir. Mekanik örgüt yapısı, yetki ve sorumlulukların katı bir biçimde belirlendiği, katı bir iş bölümünün bulunduğu, karar verme yetkisinin birkaç kişinin kontrolünde olduğu bir örgütsel yapıyı anlatmaktadır. Organik örgüt yapısı ise, sorumluluk ve kontrolün geniş ölçüde paylaşıldığı gruplar arası ve grup içi ilişkilere önem verildiği, kararların ortak alındığı, karşılıklı güven duygusunun yaratıldığı bir örgütsel yapıyı ifade etmektedir. Organik örgüt yapısına sahip olan örgütlerde örgütsel değişimin gerçekleştirilme olanağı daha fazla olmakta ve çalışanların, mekanik örgüt yapısı içindeki çalışanlara göre, değişimi kabul etmeye daha fazla hazır oldukları görülmektedir.[12]

4. Örgütsel Değişimin Amacı

Değişimin amacı, organizasyondaki birçok etmene yönelik olarak belirlenebilmekle birlikte değişimin planlanması aşamasında, değişimin neye yönelik yapılacağı büyük önem taşımaktadır. Örneğin, organizasyonu daha verimli kılmak, hizmet alanların doyumuna yönelik çalışmak, hiyerarşik kıdemleri azaltmak veya kaldırmak, en az maliyet ve sıfır hatayla çalışmak, iletişim kanallarını arttırmak gibi sıralanabilecek değişim amaçlarına yönelik olarak uygun planlamaların yapılması gerekmektedir.

5. Organizasyonlarda Değişime Neden Olan İç ve Dış Faktörler

Organizasyonları değişime zorlayan faktörler genellikle iki grupta ele alınmaktadır. Bunlar, içsel ve dışsal nedenlerdir. İçsel nedenler; organizasyonların yapılarındaki bazı gelişme, durum ve olaylarla ilgilidir. Örneğin, düşük verimlilik, kaliteli bakımda azalma, düşük motivasyon düzeyi, kişilerarasındaki yoğun çatışmalar, çalışanların beklenti düzeyindeki artış gibi unsurlar, örgüt içinde çeşitli konularda değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir.

Organizasyonun dışında devlet, toplum, diğer kurumlar gibi değişime neden olan bazı faktörlerden de söz edilmektedir. Organizasyonu etkileyen dış çevre faktörlerinin bazıları, örgüt için yeni fırsatlar oluşturacak yönde gelişirken, bazıları da tehlike oluşturacak yönde gelişmektedir. Dolayısıyla örgütlerin bu fırsat ve tehlikeleri tahmin ederek; fırsatlardan yararlanacak, tehlikelerden korunacak şekilde örgütlerini değiştirmeleri gerekmektedir. Organizasyonu değişime zorlayan dışsal nedenler arasında rekabet, ekonomik, sosyal ve demografik koşullar belirtilebilir.

6. Örgütsel Değişimin Gerçekleştirilebilmesi İçin Gereken Koşullar

Bunların başında tepe yönetiminin tutumu gelmekte olup, tepe yönetimin değişim konusunda istekli olması ve bunu çalışanlarına yansıtabilmesi büyük önem taşımaktadır. İkinci koşul, değişim ajanı olarak adlandırılan ve tepe yönetimle çalışanlar arasında bir köprü görevi gören kişi veya kişilere gereksinim vardır. Bu kişiler, değişime gerçekten inanan, güce, saygınlığa, liderlik özelliklerine ve değişim amaçlarını gerçekleştirmede kendisini kişisel olarak sorumlu hisseden bir yapıda olmalıdırlar. Üçüncü koşul, gerçekleştirilmesi istenen değişim ile örgüt kültürü arasındaki uyumdur.

Değişim ajanı, değişimden etkilenen kişilerin hareketlerinden sorumlu olan kişi olarak tanımlanmaktadır. Planlı değişimlerde yönetici çoğunlukla değişim ajanı rolünü üstlenmektedir. Değişim aşamalarının tümünde, değişim ajanının farklı sorumlulukları bulunmaktadır.

Değişimin gerçekleştirme biçimi önemlidir. Sadece parlak bir fikir ortaya atarak canla başla çalışmak başarıya ulaşmak için her zaman yeterli olamamaktadır. Değişimin kendilerine zorla kabul ettirilmek istendiği düşüncesine kapılan çalışanların yoğunlukta olduğu örgütlerde, güçlü bir direnç ile karşılaşılabilir. Değişimin hangi hız ve ne derecede gerçekleşeceğine çalışanların kendilerinin karar vermeleri gerekmektedir.

C. Değişime Direnç ve Nedenleri

Yöneticilerin ve değişim konusunda uzman kişilerin gerek örgüt, gerek teknoloji ve gerekse de organizasyon yapısında meydana getirmek istedikleri değişimlerin en büyük engeli, değişimden etkilenecek olacak çalışanların çeşitli yollarla değişime direnç göstermeleridir. Bu direnç ister işe, ister örgüte karşı olsun başlıca nedeni, değişikliklerin organizasyonda çalışanların ya da onlara bağlı varolan düzenin bozulması yönünde olacağı düşüncesidir. Değişikliklerin pozitif ve rasyonel olduğu durumlarda bile, çalışanların tepkisi ile karşılaşılabilmektedir. Karşılaşılan sorunlar içerisinde en büyüğü, çalışanların yeniliğe ve ilave bir göreve gösterdikleri direnç ve isteksizliktir. Bunun sebebi, büyük ölçüde, hastanenin bir kamu kuruluşu olması ve kamu kuruluşlarının pek çoğunda varolan yanlış kurum kültürüdür.Ancak teknolojik değişimler, sosyal veya belirli norm veya geleneklere karşı olan değişimlerden daha az dirençle karşılanmaktadır. Örneğin; hemşireler intravenöz tedavileri yapabilmek için kullanılan intravenöz pompalara ilişkin bir değişimi kabul etmeye kendi işlerini kolaylaştıracağı düşüncesiyle daha gönüllü olabilmektedirler.

Farklı nedenlerden dolayı bireyler veya gruplar, değişikliğe karşı çok farklı tutumlarda bulunmaktadırlar. Çalışanlar genellikle alışkanlıklarından ve bir şeyi yaparken izledikleri eski yöntemlerden vazgeçmek istemez ve dikkatsizliklerinden dolayı, değişim gereksinimini fark edemeyip önemsemezler. Çalışanların kimisi değişime karşı pozitif olarak direnirken, kimisi saldırgan davranmakta, bir kısmı da değişikliği samimi olarak kabul etmeye yönelmektedir.

Çalışanlar işinden ve organizasyondan memnun olmadıklarında ve yapılan değişikliklere uyum sağlayamadıklarında; sürekli yorgunluk, isteksizlik, ruhsal çöküntü, sık sık sinirlenme, kronikleşen endişelenme ve bazı fiziksel rahatsızlıklar gösterebilmektedirler.

Bazı araştırmacıların çalışmaları temel alınarak değişime yanıt olarak görülen altı davranış biçimi tanımlanmıştır. Bu davranış biçimleri; yenilikçiler, erken kabulleniciler, ilk çoğunluk, son çoğunluk, tembeller ve reddedenlerdir. Yenilikçiler, şevkli, enerjik insanlardır ve macera olsun diye değişim çalışmalarına katılabilirler. Bu tip davranış gösteren kişiler, etkili değişim yaratabilmektedirler. Erken kabulleniciler, yeni fikirleri almaya istekli ve açık kişilerdir. İlk çoğunluk, mevcut durumu tercih etmekte ve diğer insanlardan önce yeni fikirlere uyum sağlayabilmektedirler. Son çoğunluk, izleyicidir ve çoğunlukla olumsuz görüş ifade etmektedirler. Bunlar, yeniliği organizasyonun büyük çoğunluğu kabul ettikten sonra kabul etme eğilimindedirler. Tembeller, yeni fikre en son uyum sağlamakta ve geleneklere bağlı kalmaktadırlar. Onlar öncelikle diğer gelenekçiler ile birbirlerini etkilemekte ve yenilikçileri kuşkuyla karşılamaktadırlar. Reddedenler ise açıkça yeniliğe karşı olanlardır. Bu kişilerin aktiviteleri değişim sürecini, değişim ajanını veya sistemi tamamen durdurabilmektedir.[13]

Değişime direnme olumlu sonuçlar da doğurabilmektedir. Eğer, bir direnme yoksa, değişim düzensiz ve rastgele olabilmektedir. Bilim adamları tarafından kabul gören bir eğilim, bütün değişimlere olan direncin zamanla kırılacağı şeklindedir. Ancak, bu her zaman gerçekleşmeyebilmektedir. Değişim tıpkı elektrikli aletlerin ısı geçirgenliklerine benzemektedir. Eğer aletler ısıya karşı dirençli malzemeden yapılmışsa bu sorun değildir. Ancak iyi bir malzemeden yapılmamışsa, ısıyı geçirmeye başlar ve alet kızar, ortaya çıkan bu sorun, direncin giderilerek aletin ısıyı vermemeye başlamasıyla ortadan kaldırılır. Değişim de benzer şekilde kabul görürse, tıpkı elektrik akımı gibi akış sağlanır. Bazen de önerilen değişim, örgüt için uygun olmayabilmekte ve değişime gösterilen direnç artmakta, bu da örgüt için uyarı anlamına gelmektedir. Bu durumda örgüt, değişimi yeniden incelemek ve araştırmak durumunda kalmaktadır. Böylece, ileride doğacak bir tehlike bu direnç ile önlenmiş olabilmektedir. Örgüt kültürü ile ilgili her bir özellik, örgütsel değişimi kolaylaştırabileceği gibi engelleyerek direnci de arttırabilmektedir.

a. Değişime Direncin Bireysel Nedenleri

Temelde bireylerin değişime karşı direnmeleri iki grupta toplanmaktadır. Bunlardan birincisi, değişime rasyonel karşı çıkıştır. Birey burada maliyet-fayda analizi yaparak, sağlayacağı faydanın maliyetten daha az olduğu sonucuna ulaşırsa değişime direnç göstermektedir. İkincisi ise, değişime direnmedir. Burada değişimin örgüt ve diğer çalışanlar açısından yararları göz ardı edilmekte duygusallık ve bencillik ön plana geçmektedir. Değişime karşı direncin diğer bireysel nedenleri ise şöyle sıralanabilmektedir:

· Bilinmeyen korkusu,

· Güvenlik ihtiyacı,

· Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu,

Alışkanlıklar:

Genellikle hekim gurubunda alışkanlıkların bırakılması, yeni sisteme geçiş daha güçlükle gerçekleşmiştir. Senelerin getirdiği alışkanlıkları değiştirmek kolay olmamaktadır. Diğer taraftan hasta hekim arasındaki maddi ilişkilerin varlığı, sistemdeki açık noktaların bazı hekimlere sağladığı menfaat de sistemin değiştirilmesine karşı bir direnç oluşturmaktadır. Bu olumsuzlukların giderilmesi için hekim-hasta arasındaki para ilişkisine son verecek performansa dayalı adil bir ücret sisteminin kurulması, hekimin hastane dışında kazanç arama zorunluluğunu ortadan kaldırarak enerjisini mesaisi dahilinde hastanede harcamasına olanak sağlayan bir sistemin kurulması gerekmektedir. Toplam Kalite Çalışmalarında hemşire gurubunun en fazla etkin ve ön planda olması da bu savı destekler görünmektedir.

Aşağıdaki nedenlerden kaynaklanan dirençler sadece o kişiyle sınırlı kalmamakta, örgütteki diğer kişilere de yayılmaktadır.

· Değişim konusu hakkında bilgi sahibi olmama,

· Başarısız olma endişesi,

· Çıkar kaybı,

· Yeni şeyler öğrenme zorluğu,

· Dar görüşlü olma,

· Daha önceki deneyimler,

· Kendine güvenmeme.[14]

b. Değişime Direncin Örgütsel Nedenleri

Örgütlerde değişimin gerçekleştirilmesinde örgüt kültürünün önemli rolü bulunmakta ve her örgütte yapılan değişimlerde aynı dirençler görülmemektedir. Örgütün değişime karşı olan dirençleri;

· İşlevsel olmayan bir örgüt yapısı,

· Amaca yönelik örgütlenmeyen gruplar,

· Ekip çalışmasının olmaması,

· Örgüt içi güç dengelerinin değişime sıcak bakmamaları veya anlaşamamaları,

· Önceki başarısız değişim girişimleridir.

Bu örgütsel nedenler genellikle örgütlerin değişmeye en çok direnç gösterdiği durumları oluşturmaktadır. Bu faktörlerin çoğunluğu, insan kaynaklı veya onların sosyal ilişkilerine dayalı olarak ortaya çıkmaktadır.

c. Değişime Direncin İşle İlgili Nedenleri

Değişime karşı direncin işle ilgili olan boyutunda, çalışanların işlerini yaparken karşılaştıkları güçlükler esas nedeni oluşturmaktadır. Değişim sürecinde işle ilgili nedenler arasında;

· İşsizlik korkusu,

· İş yükü artışı korkusu,

· Teknik bilgi yetersizliği korkusu,

· İş/ücret/ödül ilişkisinde değişiklik korkusu,

· Değişimi teknik olarak imkansız görme,

· İş koşullarında değişiklik korkusu,

· Maliyetlerdeki artış v.b. belirtilmektedir.[15]

1. Değişime Karşı Direnci Giderme Yolları

· Öncelikle organizasyonda çalışan bireylere değişimde rol almadan önce elde edecekleri faydalar anlatılmalı,

· Organizasyondaki değişimleri düzenleyen ve bu değişime gereksinim duyan çalışanlarda bağlılığı geliştirebilmek için paylaşılan bir vizyon oluşturulmalı,

· Yönetime karşı güven arttığı ölçüde direnç azalacaktır. Bu nedenle, istikrarlı ve adil bir yönetim tarzı benimsenmeli,

· Değişimde rol alacak üst yönetim, değişim faaliyetlerini alt kademeye yaymalı ve tüm bilgileri paylaşmalı,

· Değişimden etkilenecek bireylerin değişimin tüm aşamalarına katılmaları sağlanmalı,

· Örgüt çalışanlarının görüş ve düşüncelerine saygılı olunmalı,

· Çalışanların değişim hakkındaki duygu ve tutumları, grup çıkarları, normları ve değerleri de dikkate alınmalıdır.

Organizasyonun her düzeyindeki birey veya grupların kendilerini örgütün bir parçası olarak hissetmeleri, ortaya çıkabilecek dirençlerin yok edilmesinde önemli rol oynamaktadır.

2. Sağlık Bakım Organizasyonlarında Değişim

Sağlık bakım organizasyonları açık sistemler ve bu sistemi oluşturan alt sistemlerden oluşmaktadır. Tüm açık sistemlerde olduğu gibi hastanelerde de sürekli bir değişimin yaşanması oldukça doğal bir durumdur. Gerek teknolojik değişimler, gerekse TKY gibi modern yönetim yaklaşımları, ayrıca sağlık hizmetlerinde yaşanan güçlü rekabet ortamı hastanelerdeki değişimi kaçınılmaz kılmaktadır. Hastanelerin zorunlu olarak bu değişimleri gerçekleştirmesi gerekmekle birlikte, örgütsel kültürlerin katılığı, kurumlarda farklı uzmanlık gerektiren profesyonellerin yer alması ve bunların farklı isteklerinin, gereksinimlerinin bulunması gibi birçok nedenden dolayı değişimde güçlüklerle karşılaşılabilmektedir.

Hastanelerde gerçekleştirilen değişim süreçleri arasında kalite çalışmaları da yer almaktadır. TKY temelinde örgüt içi değişim süreçlerine ilişkin yapılan bir çalışmada; kalite gibi değişimsel bir süreçte teknik uygulamalardan çok, insan unsurunun öne çıkarıldığı, sosyalleşmenin sağlandığı bir yapı içinde değişimin başarılı olacağı ve bireyin kendini kurumun bir parçası olarak hissettiği ölçüde değişim sürecine katkıda bulunacağı üzerinde durulmuştur. Bu durum, hastanede çalışan tüm sağlık profesyonelleri açısından da büyük önem taşımaktadır.

Sağlık bakım organizasyonlarında yaşanan değişim sürecinde, çalışanların bu süreçteki rollerine, bu sürecin yararlarına ve tahmini sonuçlarına yönelik yapılan eğitimlerin, değişimin gerçekleştirilmesindeki önemi üzerinde durulmaktadır. Herhangi bir kalite çalışmasının, başlangıçta örgütsel kültürü tanımayı ve kültürel değişimi gerektirdiği, bu değişimin çalışanların sisteme katılımı ile mümkün olabileceği ve bu katılımda kalitenin sürekli iyileştirilebilmesi için eğitim faaliyetlerinin önemli rolü olduğu belirtilmiştir.

Farklı örgütsel kültür modellerinde bireylerin değişimi kabullenme düzeylerinin de farklı olduğu, kar amacı güden kurumlarda çalışanların değişimi kolay kabul ettiği, ayrıca şebekeleşmiş kurumlarda değişime karşı daha olumlu yaklaşımların sergilendiği saptanmıştır.[16]

SONUÇ

Örgüt kültürü, kurumun içinde bulunduğu içsel ve dışsal çevrenin koşullarından ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerinden etkilenmektedir. Örgüt kültürünü etkileyen faktörler arasında; teknolojik yeterlilikler, kurumların büyüklüğü, içinde bulundukları sektör (imalat, hizmet sektörü gibi ), kontrol statüsü (özel, kamu gibi ), üst yönetimin ve çalışanların özellikleri vb. yer almaktadır. Üst yönetimin tutum ve davranışları da örgüt kültürünün gelişiminde önemli rol oynamakta, tepe yöneticiler astların değerlerini etkileyebilmekte ve yönlendirebilmektedirler. Örneğin; kalite konusuna önem veren bir yönetici, astların da kaliteye önem vermesini sağlayabilmektedir. Üst yönetimin, örgüt kültürünü geliştirme konusunda görüş birliği içinde olması ve bunu sağlamak için uyum içinde çaba göstermesi gerekmektedir.

Sağlık bakım organizasyonlarının kültürü, diğer kültürlerden farklılık gösterdiğinden, yöneticilerin yönetim tarzı da bu anlamda farklıdır. Sağlık organizasyonlarında, paylaşılan inançlar, değerler, davranışlar, tutumlar kökleşmiş ve çalışanlar tarafından fazlasıyla benimsenmiştir. Bu açıdan, hastanelerde kültürel değişimin gerçekleştirilmesi daha güç olmaktadır. Çünkü hastanelerde, çalışan her sağlık ekibi üyesinin farklı kültürel yapıda olması, örneğin; hemşirelerin, hekimlerin, diyetisyenlerin vb. kendi eğitim gördükleri yapılar içinde mesleki ve eğitimsel farklılıklar nedeniyle, farklı değerlere, inançlara ve normlara sahip olmaları homojen kültürel yapının oluşmasını ve kültürel değişimi güçleştirmektedir.

Hastanelerin kalite yönetimi sürecinde karşılaştıkları en önemli sorun, çalışanların yeniliğe ve ek bir göreve gösterdikleri direnç ve isteksizlikleridir. Bu sorun, yeni uygulamalara kapalılık, değişime direnç ve yönetsel içreklik biçimlerinde ortaya çıkmaktadır. Çalışanlar, kalite iyileştirmesi için yeni fikir ve öneri oluşturmada kendilerini sorumlu hissetmemekte ve hastane ortamı personelin yeniliklere açık olmasını engellemektedir. Bunun sebebi, büyük ölçüde, söz konusu hastanelerin kamu kuruluşu olmaları ve kamu kuruluşlarının pek çoğunda varolan yanlış kurum kültürüdür. Planlama ve uygulama kültürünün olmaması, kalite yönetimi sürecinde karşılaşılan en önemli engellerden biridir. En başta plan, kural ve politikaların oluşturulmasında kalite ilkelerinin temel alınmaması, sonrasında kalite anlayışının yerleştirilmesini güçleştirmektedir. Yanlış kurum kültürü, takım ruhu eksikliği ve motivasyon zayıflığına yol açmaktadır. Bu tip bir örgütsel iklimin kurumda yaygınlaşması, kaliteye ilişkin çalışmaların, mevcut sorunları gidermede etkili olmayacağı inancının çalışanların zihninden silinmesini güçleştirmektedir. Bazı mali kaynak sıkıntılarıyla karşı karşıya bulunan hastanelerde çalışan personelin kalite yönetimi sisteminin kuruma olumlu katkı getirmeyeceği yönündeki izlenimleri daha da güçlenmektedir. Bu güçlüklerin aşılabilmesi için ana süreçler, kalite amaçları ve kısa vadeli hedeflerin net bir şekilde belirlenerek yaygınlaştırılması gerekmektedir. Böyle bir süreçte, kaliteye dayalı bir kurum kültürünün oluşturulmasından personelin motivasyonunun artırılması ve teşvik edilmesine kadar üst yönetime pek çok görev düşmektedir. Tüm önemli bölüm başkanları dahil üst yönetimin kalite uygulamalarına açık desteğini göstermesi direncin kırılmasında etkili olabilecektir. Üst yönetim, kalite çalışmalarının başlatılmasında ve sürdürülmesinde sorumluluk üstlenmeli, hastanenin kalite vizyonu, amaçları ve değerlerinin oluşturulmasında aktif rol almalıdır. Aynı zamanda, kalite çalışmalarına yeterli zamanı ayırarak kaydedilen ilerlemeyi gözden geçirmelidir.

D. MALİYET – ETKİNLİK

Sağlık kuruluşlarının özelliği sunulan hizmetlerin yüksek bir kalitede verilmesini gerektirmektedir, sıfır hata noktasına ulaşabilmek ve süreklilik için çaba göstermek zorundadır. Birçok sağlık işletmecisi hizmet kalitesinde iyileştirmeyi amaçlayan çalışmaları yalnızca verimlilik ve karlılık çerçevesinde ele almış ve kalite yönetimini öncelikle maliyetlerin kontrolü açısından benimsemiştir. Sağlık hizmetlerinde kalite standartlarının maliyeti bu şekilde etkilendiğine ilişkin çalışmaların sonuçları tartışmalıdır.

Ülkemizdeki hastanelerde kalite standartları ile ilgili uygulamaların maliyetlere etkisini ölçmeye yönelik tam bir analiz yapılması, sağlık enformasyon sisteminin yetersizliği nedeniyle bugün için mümkün değildir. Kabaca da olsa hastanelerde toplam kalite yönetiminin işletme verimliliği üstüne etkilerinin bilimsel olarak ele alınması bile uygulamada yarar sağlayabilir.

Kalitenin kaçınılması mümkün olmayan bir maliyeti bulunmaktadır. Ancak kalitesizliğin maliyetinden kaçınmak mümkündür. Kalite maliyetleri kaçınılmaz (uygunluk ) maliyetler ve kaçınılabilir (başarısızlık-uygunsuzluk ) maliyetler olarak ayrılmaktadır. Kalite maliyetlerinin kullanımları işletmelerin kuruluş ihtiyaçlarına ve koşullarına bağlı olarak birbirinden oldukça farklılık gösterir. Kalite maliyetleri, stratejik planlama, bütçeleme ve sermaye yatırım kararı alma süreçlerinde kullanılmalıdır.

Ülkemizde hastanelerde maliyetler tam olarak tespit edilememekte ve bu nedenle subjektif yargılara dayanan yönetim kararı alınmakta, sonunda verimsizlik baş göstermektedir. Muhasebe sistemleri tam olarak oluşturulmadığından ve özellikle hastaneler için uzmanlaşmış teknik eleman sıkıntısı çekildiğinden, bu alanda çalışan kişiler işin gerektiği bilgi ve beceriden yoksun durumdadır.

TKY ve İSO standartlarının diğer konulara olduğu gibi maliyetler üzerine etkisi de ayrıca ele alınarak irdelenmeli ve bu konuda genişletilmiş çalışmalar başlatılmalıdır. Bu konuda hastane yöneticileri, işletmeler ve akademik kuruluşlar işbirliği yaparak ortak çalışmalar ortaya koymalıdır.[17]

E. SWOT ANALİZİ

GÜÇLÜ YÖNLER

- Kalitenin verimliliğe giden, maliyeti en fazla etkileyen fakat en az yatırım gerektiren bir yol olması

- Nitelikli ve liderlik özelliğine sahip personelin bulunması

- Değişimi mümkün kılacak teknolojik donanıma sahip olunması

- Açık ve herkes tarafından anlaşılan hastane misyonu ve hedeflerinin bulunması

- Toplumun kamu hastanelerine artan güveni

ZAYIF YÖNLER

- Kamu kuruluşlarında üst yönetimlerin konuyu tam anlamıyla anlayamamaları ve benimsememeleri sonucu sahiplenmemeleri ve kalite etkinliklerinde aktif olarak yer almamaları

- Eski alışkanlık nedeniyle, çeşitli eğitimlere, toplantılara ve özel programlara rağmen orta kademe yöneticilerin de olayın gerçek boyutlarını ve kendilerine getirdiği yeni yükümlülükleri görememeleri

- Eski modele olan bağlılığın değişimi engellemesi

- Değişim için gerekli olan alt yapının eksikliği

- Kriz alanlarında zor durumlarda klasik yönetim tarzının kurtarıcı olarak görülüp bu anlayışa dönülmek istenmesi

TEHDİTLER

- Gelenekselleşmiş içe kapanık yapıların devam etmesi

- Değişime ve gelişime karşı direnç olması, çağdaş yönetim anlayışı çerçevesinde yürütülen çalışmaların gereksiz, yorucu ve sıkıcı görülmesi

FIRSATLAR

- Kamu yönetimlerinin, vatandaş ve çalışan memnuniyetine dayalı olarak sürekli kendini yenileyen kalite yönetimi anlayışına geçmeleri.

- Örgütlerin rekabet güçlerinin arttırması için davranışlara, örgüt kültürüne ilişkin bir yenilik oluşturmaları.

- Son zamanlarda ve özellikle kamu hastanelerinde kalite çalışmalarına verilen önemin artması,

- Kalite çalışmalarının uygulanmasının hastane yapısına kazandırdıkları

KAYNAKLAR

1-Eroglu, F. (1995). Davranış bilimleri, kültür ve davranış. İstanbul.

2-Erdoğan, I. (1997). İşletmelerde Davranış(2. baskı) İstanbul, Dönence

3-Susar, F. (2000). Örgüt Kültürü: 3 İlaç Şirketinde Yapılan Örgüt Kültürü Analizi ve Yöneticiler Arasında Temel Kültür Elementlerinin Karşılaştırılması. Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, İstanbul.

4-Berberoğlu, G., Beşler, S., & Tonus, Z. (1998). Örgüt Kültürü. Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi, Örgüt Kültürü Araştırması. Eskişehir Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi Dergisi, 14(1-2), 29-52.

5-Erdoğan, I. (1997). İşletmelerde Davranış(2. baskı) İstanbul, Dönence

6-Berberoğlu, G., Beşler, S., & Tonus, Z. (1998). Örgüt Kültürü. Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi, Örgüt Kültürü Araştırması. Eskişehir Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi Dergisi, 14(1-2), 15-23

7-Mallak, L.A., Bringelson, L.S., & Lyth, D.M. (1997). A cultural study of ISO 9000 certification. International Journal of Quality & Reliability Management, 14(4), 328-348.

8-Özgülbaş, Nurgül, Hastanelerde Finansal Yönetim: Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara, 1995, s. 20.

9-Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği

10-Baykal, U., Altuntaş, S.Y., Sökmen, S., & Akgün, E. (2005). Örgütsel iklim ölçeğinin uyarlamasi ve yönetici hemşirelerin hastanelerindeki örgütsel iklimle ilgili değerlendirmeleri. Hemşirelik Dergisi, 13(55), 91-111.

11-Dienemann, J.A. (1998). Nursing administration-managing patient care (2nd ed.). Stamford, CT: Appleton & Lange.

12-Koçel, T. (2003). İşletme yöneticiliği (9cu baskı.) İstanbul.

13-Kalite yönetimi ve değişim; 19-22 Kasım 2001 Hizmet içi eğitim semineri; Ondokuz Mayıs Üniversitesi Rektörlüğü; Kalite Yönetim Birimi; Mart 2004; sayfa 17-21

14-Yrd. Doç. Dr. ASUNAKUTLU T.; TÜRKİYE’DE YATAKLI TEDAVİ KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ; NİHAİ RAPOR, ANKARA, 20.04.2004

15-Özen, S. (2002). Yayılımın kurumsal bağlamı ve örgüt içi değişim süreçleri; 10. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi El Kitabı (sayfa 143-145). Antalya, Türkiye: Akdeniz Üniversitesi, Ekonomi ve İdari Bilimler Bölümü

16-Dent, E.B., & Goldberg, S.G. (1999). Challenging "resistance to change." Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41.

17-Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve Performans Ölçümü Sempozyumu Kitapçığı, Başkent Üniversitesi, Ankara, 1996, s.49

[1] Eroglu, F. (1995). Davranış bilimleri, kültür ve davranış. İstanbul.

[2]Erdoğan, I. (1997). İşletmelerde Davranış(2. baskı) İstanbul, Dönence

[3]Susar, F. (2000). Örgüt Kültürü: 3 İlaç Şirketinde Yapılan Örgüt Kültürü Analizi ve Yöneticiler Arasında Temel Kültür Elementlerinin Karşılaştırılması. Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, İstanbul.

[4]Berberoğlu, G., Beşler, S., & Tonus, Z. (1998). Örgüt Kültürü. Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi, Örgüt Kültürü Araştırması. Eskişehir Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi Dergisi, 14(1-2), 29-52.

[5]Erdoğan, I. (1997). İşletmelerde Davranış(2. baskı) İstanbul, Dönence

[6] Berberoğlu, G., Beşler, S., & Tonus, Z. (1998). Örgüt Kültürü. Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi, Örgüt Kültürü Araştırması. Eskişehir Anadolu Üniversitesi Ekonomi ve İdari Birimler Fakültesi Dergisi, 14(1-2), 15-23.

[7] Mallak, L.A., Bringelson, L.S., & Lyth, D.M. (1997). A cultural study of ISO 9000 certification. International Journal of Quality & Reliability Management, 14(4), 328-348.

[8] Özgülbaş, Nurgül, Hastanelerde Finansal Yönetim: Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara, 1995, s. 20.

[9] Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği

[10] Baykal, U., Altuntaş, S.Y., Sökmen, S., & Akgün, E. (2005). Örgütsel iklim ölçeğinin uyarlamasi ve yönetici hemşirelerin hastanelerindeki örgütsel iklimle ilgili değerlendirmeleri. Hemşirelik Dergisi, 13(55), 91-111.

[11] Dienemann, J.A. (1998). Nursing administration-managing patient care (2nd ed.). Stamford, CT: Appleton & Lange.

[12] Koçel, T. (2003). İşletme yöneticiliği (9cu baskı.) İstanbul.

[13] Kalite yönetimi ve değişim; 19-22 Kasım 2001 Hizmet içi eğitim semineri; Ondokuz Mayıs Üniversitesi Rektörlüğü; Kalite Yönetim Birimi; Mart 2004; sayfa 17-21

[14] Yrd. Doç. Dr. ASUNAKUTLU T.; TÜRKİYE’DE YATAKLI TEDAVİ KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ; NİHAİ RAPOR, ANKARA, 20.04.2004

[15] Özen, S. (2002). Yayılımın kurumsal bağlamı ve örgüt içi değişim süreçleri; 10. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi El Kitabı (sayfa 143-145). Antalya, Türkiye: Akdeniz Üniversitesi, Ekonomi ve İdari Bilimler Bölümü

[16] Dent, E.B., & Goldberg, S.G. (1999). Challenging "resistance to change." Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41.

[17] Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve Performans Ölçümü Sempozyumu Kitapçığı, Başkent Üniversitesi, Ankara, 1996, s.49

Sayfa Gezinti

Önceki [83] Sonraki [43]